РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ПЛАНОВ
В этой последней фазе цикла планирования принимаются решения, определяющие, кто должен отвечать за действия, что должно быть сделано и когда. Такие решения требуют детализации ранее принятых плановых решений в виде ряда заданий и графиков. Они должны разрабатываться совместно теми, .кто будет ответственен за их выполнение, теми, кому они подчинены, и теми, кто подчинен им. Ответственность за координацию заданий и графиков должна оставаться за советами по планированию, охарактеризованными в гл. 3. Информация ко всем заданиям и графикам должна быть представлена планирующему органу корпорации, чтобы он мог составить себе полную картину и был в состоянии оценивать реализацию плана.
Планирование реализации можно начать с подготовки для видов деятельности по выполнению установленных в ходе планирования задач и целей диаграммы потоков, аналогичной сетевому графику в системе ПЕРТ. Пример такой диаграммы показан на рис. 11.1. Эта диаграмма была использована одной компанией для планирования первых фаз разработки нового пищевого продукта.
Подобные диаграммы должны отражать все необходимые работы, связи между ними и время, отведенное для каждой. Если различные работы выполняются разными лицами или подразделениями, последние должны быть указаны на диаграмме. (На рис. 11.1 они сняты, чтобы сохранить анонимность данной компании.)
Дата выдачи:тветственный: Степень завершенности и затраты
Контрольные периоды
1 2 n Примечания, пояснения
Этап работы Ответственный % $ % $ % $ % $ и корректирующие действия
Запланировано
Фактически
Запланировано
Фактически
Запланировано
Фактически
Запланировано
Фактически
Суммарные Запланировано
затраты Фактически
Допущения, положенные в основу графика внедрения: Ожидаемый результат и срок:
Допущения, на которых основа расчет ожидаемых результатов: Рис. 11.2. Пример формы документа для контроля внедрения
Рис. 11.3. Сводная таблица предполагаемых условий и результатов контроля
Чтобы упростить контроль реализации и контроль плана, каждая диаграмма должна быть преобразована в форму, подобную той, которая показана на рис. 11.2. Эта форма должна включать следующие характеристики:
1) суть выполняемой задачи;
2) конкретное задание (или цель);
3) кто ответственен за его выполнение;
4) выполняемые операции;
5) кто ответственен за каждую операцию;
6) время на каждую операцию;
7) денежные средства, отведенные на каждую операцию, если
это предусматривается;
8) важнейшие допущения, положенные в основу графика;
9) ожидаемая эффективность и момент ее достижения;
10) допущения, на которых это ожидание основывается.
Поскольку каждой операции, показанной на рис. 11.2, отведено
две строки, обозначенные как плановая и фактическая величины, эта форма позволяет сопоставлять фактический прогресс с тем, что было намечено. Эта форма может быть также использована для сравнения фактических и запланированных расходов, как по операциям, так и во времени. Подобные сравнения позволяют быстро установить необходимость корректирующего действия. Пояснения и
комментарии к значительным отклонениям фактической эффективности от запланированной, как и любые корректировки, должны быть занесены в последнюю графу.
Копии актуализированных форм реализации и контроля должны быть представлены соответствующим советам по планированию — тому, на который возложена ответственность за реализацию, и двум советам на уровнях непосредственно вышестоящем и нижестоящем. Кроме того, копия каждой такой формы должна быть передана планирующему органу корпорации. Этот орган должен непрерывно оценивать реализацию и эффективность плана в целом и степень контроля за ними.
Любую часть задачи, порученную не тому, кто» несет ответственность за реализацию задачи в целом, а другому лицу, надо рассматривать как отдельную задачу, для которой должна быть подготовлена форма реализации и контроля.
Допущения и ожидания, которые вносятся в формы реализации и контроля, можно выбрать и суммировать в виде таблицы, подобной показанной на рис. 11.3. Эта форма или подобная ей может быть использована для контроля процесса контроля. Она указывает, кто за что отвечает, и периодичность контроля. Каждый управляющий и его совет по планированию должны вести эту форму и регулярно ее анализировать. В описанных выше этапах значительный упор сделан на контроле. Причина этого была хорошо выражена Е. Фогелем [81], когда он был вице-президентом по маркетингу фирмы «Энхойзер — Буш, инк.»:
Мы не пытались применять рекомендации (полученные из исследования) так, как если бы вдруг овладели истиной в последней инстанции. Мы обычно начинали применять эти рекомендации в небольшом масштабе, тщательно контролируя результаты. По мере того как появлялась уверенность, мы расширяли применение.
Независимо от того, насколько в целом руководство принимало результат исследования, он никогда не применялся без хорошо спроектированной системы контроля, показывающей, работает ли рекомендация так, как ожидалось. От обратной связи, которую такой контроль обеспечивает, мы получали столько же, сколько от начальных рекомендаций. Может быть, более важно, что мы теперь проектируем средства контроля для оценки решений, принимаемых руководителями, без предварительного исследования. Это дает им возможность быстрее извлекать уроки из опыта и знакомит руководство с экспериментальным подходом к принятию решений(с. 25).
Иначе говоря, для того чтобы развивать способность организаций непрерывно улучшать свою деятельность, осуществлять планы
нужно экспериментально. Экспериментирование —это контролируемый опыт. Он позволяет обучаться более быстро и эффективно, чем обычный опыт, приобретаемый путем проб и ошибок.
РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ИНТЕРАКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Интерактивное планирование обычно начинается как результат усилий одного или нескольких руководителей и первое время осуществляется параллельно с традиционным. Это минимизирует цену возможной ошибки и, таким образом, позволяет преодолевать значительную часть сопротивления, которое обычно сопутствует новым начинаниям.
Инициатор интерактивного планирования часто привлекает в организацию внешнего эксперта, чтобы познакомить с новым методом управляющих и специалистов, участвующих в нововведении. Такое ознакомление должно быть по возможности эмоциональным, возбуждающим и предусматривать свободное использование реальных примеров. Если возможно, обсуждению должно быть посвящено не менее трех часов.
Управляющие, слушавшие мои сообщения об интерактивном планировании, чаще всего спрашивали, где его начинать. Ответ простой: где бы вы ни были. Мне часто говорили в ответ, что такой шаг нуждается в поддержке вышестоящего уровня управления, следовательно, начинать следует с него. В ответ я обычно приводил следующий случай из практики.
Исследовательский центр при университете, в котором я работаю, проводил исследование для одной из крупнейших корпораций Соединенных Штатов. После бесед о планировании, проведенных мною с несколькими руководителями компании, один из них попросил меня провести серию двухдневных семинаров по интерактивному планированию для четырех высших уровней управления компании. Эти семинары были организованы для малых групп, чтобы вызвать и облегчить дискуссию. Вначале ряд семинаров был проведен для управляющих четвертого уровня, затем но сокращенной программе для третьего уровня, и т. д., вплоть до заключительного семинара с высшим руководством корпорации.
На каждом семинаре, кроме заключительного, меня спрашивали, собираюсь ли я провести подобный семинар со следующим вышестоящим уровнем управления, поскольку, как объясняли слушатели, без одобрения и поддержки свыше они не смогут ничего сделать. Я всегда отвечал утвердительно. Постепенно мое любопытство возрастало: о чем же спросят меня на заключительном семинаре с участием высших руководителей?
На последнем семинаре исполнительный директор корпорации спросил меня, собираюсь ли я представить тот же самый материал его подчиненным, поскольку, объяснял он, он не сможет сделать ничего без их поддержки. Круг замкнулся.
Корпорация, о которой идет речь, была парализована, так как ни одна из ее частей не имела желания быть инициатором по собственной воле. Не удивительно, что жизнь этой компании после семинаров не была счастливой. Она переживала один финансовый
кризис за другим.
И наоборот, я знаю нескольких управляющих четвертого уровня, также в крупной корпорации, которые по собственному разумению начали интерактивное планирование в той части своей организации, за которую они отвечали. Их успех в последующем привел к распространению интерактивного планирования как на другие подразделения того же уровня, так и на вышестоящие подразделения. Например, Е. Фогель, которого я цитировал выше, ввел интерактивное планирование в своем отделе исключительно по своей инициативе. Позднее она распространилось по горизонтали и вертикали. В настоящее время корпорация в целом планирует интерактивно. Есть три причины, которыми управляющие часто объясняют свое нежелание начинать планировать по-новому, даже при одобрении и поддержке свыше. Во-первых, у них нет на это времени. Вся или большая часть работы может быть поручена специалистам и подчиненным в обычном планировании, но не в интерактивном. Нежелание уделять такому планированию время отражает готовность пожертвовать будущим во имя настоящего и непонимание того факта, что большинство острых проблем, требующих внимания в настоящем, является последствием неадекватного планирования в прошлом. Только планирование может дать избавление от управления через кризисы, а эффективное планирование действительно требует времени
управляющих.
Во-вторых, некоторые управляющие говорили мне, что они пытались использовать интерактивное планирование и оно не срабатывало. Я никогда не считал эти утверждения истинными. В подобных случаях я неизменно убеждался, что те, кто делал такие заявления, пытались использовать лишь один или некоторые аспекты интерактивного планирования, но не интерактивное планирование в целом. Некоторые из его аспектов можно использовать и отдельно от других, но не все. Интерактивное планирование — система деятельности, следовательно, это больше, чем сумма его частей. Это продукт их взаимодействия. Будучи отделенными от этой системы, части теряют свои существенные свойства.
В-третьих, некоторые менеджеры говорили мне, что интерактивное планирование может быть полезным для других, но их ситуация сложнее, следовательно, сужает возможности его применения. Мне редко приходилось встречать управляющих, которые бы не были убеждены в том, что их проблемы сложнее, чем у других. Это следует из того факта, что хорошая осведомленность рождает сложность. Сложность — это скорее свойство не проблем, а тех, перед кем они встают. Сложная проблема становится простой, когда мы обучены эффективным методам ее решения. Процесс интерактивного планирования гибок и адаптивен. Он нигде не проходит совершенно одинаково и не выполняется в точности так, как я описал его. Каждое из его применений — это адаптированный вариант того, что было изложено здесь, меняющийся во времени по мере изменения организаций и их окружения.
Перефразируя Амброза Бирса, можно сказать, что всегда есть бесконечное число причин, чтобы не делать что-то, но есть только одна причина, чтобы сделать это — истинная. Однако это бывает трудно доказать. Стремление испытать что-то новое — в большей степени черта характера, чем результат обоснования.
Отдел планирования
Как отмечалось раньше, корпорации обычно сочетают планирование и развитие в одном отделе и ошибочно понимают развитие как рост. Корпорация развивается, когда увеличивает свою способность и желание улучшать качество жизни своих «акционеров» и «акционеров» других организаций. Развитие в этом смысле происходит в процессе интерактивного планирования. По этой причине развитие корпорации должно сочетаться с интерактивным планированием.
Целесообразно также и поистине желательно возложить ответственность за проектирование и функционирование системы управления корпорацией на ее отдел планирования. При этом планирование обычно становится чем-то большим, чем просто обработкой финансовых данных или системой, заменяющей клерка. Системы планирования и управления могут выиграть благодаря тесной связи. Плановики в большей степени, чем любая другая категория работников корпорации, знают информационные потребности управляющих и, по-видимому, наиболее отзывчивы к ним. Кроме того, их собственные информационные потребности часто полностью совпадают с потребностями управляющих, которых они обслуживают.
Следует напомнить из гл. 3, что обязательная функция плановиков состоит в том, чтобы помогать другим планировать для самих себя, а не планировать за них. Это требует, чтобы специалисты по планированию обладали способностью обеспечивать многосторонний подход, необходимый в интерактивном планировании. Помимо экспертов по планированию, отдел должен иметь в своем составе
людей с широким кругозором и исследовательскими способностями, в особенности таких, которые обладают опытом разработки экспериментов, а также применения математических моделей и методов прикладной статистики. Он должен также включать экспертов по управлению корпорациями. Весьма существенно также глубокое знание финансовых вопросов.
Если отдел планирования отвечает за развитие корпорации, то в его составе должны быть также эксперты по организационному развитию и психологии. Если вдобавок он отвечает за систему управления, то потребуется широкий набор навыков, обычно связанных с проектированием и функционированием информационных и вычислительных систем.
Отдел планирования корпорации должен быть подчинен непосредственно исполнительному директору и быть его генеральным штабом. Он не должен быть подчинен ни одному функциональному отделу, в особенности финансовому: в противном случае отдел неизбежно закончит исключительно или главным образом финансовым планированием. Планирование на уровне подразделений должно быть подчинено непосредственно руководителям этих подразделений.
Похожие рефераты:
